第1章 随机应变（2/3）

来趋势的预测，有赖于自身的经验和判断力，或多或少总会带有风险，而有效的信息情报可将风险降至最低。自以为懂而盲目乐观，一厢情愿地以为某行业大有可为而不加以研究分析，或只顺自己实力去做，就真正会具有风险。也就是说，在预测市场之前，首先要备有完善的、充分的、准确的资料，在此基础上留心细辨，抓住其中隐含的有潜力的信息，确定自己的经营项目和经营方向，进而确定服务形式或产品；然后就要量力而行，根据自身的能力——包括技术水平、资金储备、人力等因素而综合加以抉择。

风险并不可怕，任何时候都不是没有风险，等着天上掉下馅饼来是傻瓜的行为。有了一半以上的把握，那风险就值得冒一下。对商机的把握，也就是看一个老板的悟性了。成功语录

“和对手同样努力，却无法超越其业绩是常见的事，若比其多付出百分之十或许有可能。”###第2章周详成事

微软是个庞然大物，它作为一个单个的实体，像B一样工作，吞噬沿途的一切，这种印象离现实相去甚远，微软事实上不是一家单个的大公司，它是由许多小型独立公司组成的集合体。各种职能大部分由各项目组独立完成，微软认识到大公司会变呆，工作程序会比工作还重要，与此同时，劳动生产率会减慢甚至停滞。

首先，同一种方法不可能对所有项目都是最好的；任何一种行政组织结构，无论设计得多么好，都不可能比得上专为单个项目设计的结构好使。拿出任意一组不同的团队，每一个都能设计出适合自己的最优工序来。

同时，由于是自己设计，团队就能够根据需要随时修改工序。如果是由上头制定的工序则必须得上报，即使上报申请被批准了，批准过程本身就

花费了时间和精力——时间和精力更应被用于项目本身。

如果缺乏良好的规划，不论是行销计划、技术转移或是降价活动，都不可能成功。微软人在作出一项决定前必先将竞争对手、客户及合作伙伴等因素，纳入考量之中，其反应为何？其所可能采取的应对措施为何？公司又该如何应对之？

当微软人考虑对一个特定产品采取降价措施时，必定会反复推敲当其竞争对手采取相同策略或以更低的价位时应采取的步骤。如果一项新产品的推出可能对市场造成冲击，负责这项产品的相关人员，也会作一些可能性的应对措施，如调整生产数量以降低市场需求等等。

这个原则也可以从反而考量，如果一个竞争对手宣布降价、大规模促销或是推出新产品，绝对不要坐以待毙，你应该积极地采取行动。

在视窗世界（WindowsWorld，一个吸引了数万人的电脑展）开幕前不久，WordPerfect宣称将在展览中，展示其研发出的最新版文书处理软件。从他们所发布的新闻稿中，Word的行销人土员判断这套新版的文书处理软件中，少了一些微软预定在稍后发表的新版文书处理软件中，所具备的新增功能，这些功能都是根据消费者的需求所设计的，包括自动校正拼字错误，和文件自动格式化等，使整份文件美观的功能。

由于行销人员知道***认为，一旦WordPerfect的新文书处理软件出版后，必能称霸市场，因此他们猜想若先对外公布新版Word的功能后，也许能取得部分的市场占有率。

经过了几天的观察后，行销人员正式采取行动。一方面在参展摊位上示范新软件的功能，一方面赶在wordPerfect展示新产品的当天发布新闻稿，正式推荐新产品的特色。

这个战略奏效了，WordPerfect的风采不但被Word完全抢走，而且***一反以往的捧场态度，反复追问道：“你们有没有自动校正功能？有没有自动格式化功能？”

但在某些情况中，也不妨保留一些资本，以待对手出招时化解。当微软的试算表软体Excel销售量凌驾于对手Lotus1—2—3时，行销小组并不急着发布这个消息，直到他们打探到莲花公司计划公布Lotus1—2—3得到一奖项的消息时，才选在同一天向***公布。效果如何？不但完全盖过了Lotus1—2—3得奖的风采，《华尔街日报》更以“试算表战争正式结束”为标题，刊戴了一大篇文章。换言之，真正的焦点不是奖项，而在销售量上。

在规划长期策略时也应深思熟虑。1980年代初期，微软决定开发“鼠标点选”软件，因其认定这个新发明终将取代传统惯于以打字键入指令的方式，所以积极从事行销活动，并将其目标订为速战速决，毕其功于一役。因此首先选定适用点选方式的商业软件；其次决定专门生产麦金塔电脑的商业软件，因为麦金塔电脑的设计即大量采用点选功能；最后决定在视窗上研发相同的软件。整个技术转移的过程几乎花了十年的时间，但其成果却为微软带来每年四百万美元以上的收益。成功语录

如果缺乏良好的规划，不论是行销计划、技术转移或是降价活动，都不可能成功。微软人在作出一项决定前必先将竞争对手