第100章 人才战略（15.2k）（4/9）

晰的路径，增强员工的工作动力与归属感。

　　“职级体系，它能够让所有员工，清晰地知道自己在公司中的位置，同时也能帮助公司有效地配置资源和人才。”

　　星联集团的发展，速度越来越快，市场需求日新月异，各个部门的任务和目标也随之增加。

　　原有的职级体系，显得越来越不适应公司的发展，部分员工缺乏明确的职业晋升路径。

　　而一些高层领导的职责和权力之间，也缺乏清晰的界限。

　　这一情况，不仅影响了员工的工作积极性，也阻碍了公司内外部的沟通效率。

　　为了更好地支撑公司的快速发展，李凡决定彻底重构星联的职级体系，设计一个更加科学、灵活且有助于激励员工的职级架构。

　　李凡的思路很清晰，职级体系要能够激励员工不断追求更高的目标，但同时也要保证公平和透明。

　　通过对公司不同岗位的调研，结合行业内的职级设计标准，李凡提出了星联集团新的职级体系框架。

　　多维度的职级划分：李凡不希望公司仅仅依据管理层级来划分职级，他提出了“职能+管理”两条主线相结合的职级设计理念。

　　简单来说，每个岗位不仅有其职能层级，还可以根据其管理层级进行划分。

　　这种多维度的划分方式，不仅适用于技术岗位和管理岗位，也适用于横向的跨部门协作岗位。

　　明确的晋升路径：每一个岗位都有清晰的晋升通道，员工根据自己的能力和表现，逐步提升到更高的职级。

　　这一设计能够帮助员工明确自己的职业目标，增加工作动力。

　　每个职级的要求，都非常清晰，包括职能要求、领导力要求、跨部门合作能力等，员工可以依据这些标准去不断提升自己的能力。

　　绩效与成果挂钩：李凡特别强调，职级晋升和个人绩效之间的紧密联系。

　　无论是技术人员还是管理人员，只有通过实际的成果，才能得到晋升的机会。

　　这个体系，既保证了高绩效人员的晋升空间，又避免了低效能员工的晋升，从而保持了公司的高效运行。

　　兼顾专业与管理路线：李凡深知，对于技术人才而言，单纯的管理岗位，可能并非最佳的发展方向。

　　因此，在新的职级体系中，星联为技术人员设计了专门的“技术路线”。

　　使得技术精英能够在不离开技术岗位的前提下，依然有机会获得较高的职级，并享有与管理层员工相似的待遇和发展空间。

　　鼓励跨部门发展与协作：李凡特别注重跨部门的协作与资源共享。

　　因此，新的职级体系中，也强调了跨部门协作的重要性。

　　在不同部门之间，担任关键岗位的员工，可以获得跨部门职级的“额外加分”，这种机制，不仅能增强部门之间的合作，也能促进公司的协同发展。

　　比如在新的20级职级体系中，第一层级，基础执行层（executionlevel）当中的简要描述：

　　l4：工程师/分析师（engineer/analyst）

　　工作简述：执行具体的技术开发或数据分析工作，支持项目实施。

　　晋升路径：根据工作绩效和技术能力提升。

　　l3：助理（assistant）

　　工作简述：协助团队成员进行基础性工作，支持项目执行。

　　晋升路径：熟悉工作流程，逐步独立承担任务。

　　l2：初级员工（juniorstaff）

　　工作简述：从事基础工作和执行任务，参与公司项目的日常操作。

　　晋升路径：逐步提升能力，掌握基本工作技能。

　　l1：实习生（intern）

　　工作简述：提供基本的支持性工作，学习并适应公司环境。

　　晋升路径：通过实习表现和学习进展，转为正式员工。

　　......

　　通过这一系列设计，李凡力求确保新职级体系，不仅能够在管理上更加清晰和高效。

　　而且能够为员工，提供更好的职业发展空间，让他们在不断追求卓越的同时，也能实现自我价值的最大化。

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　　职级体系的设计完成后，李凡立即启动了实施工作。

　　首先，公司各个部门的负责人，被要求对新的职级体系，进行全面学习和消化，然后逐步将这一体系，应用到具体的岗位和员工身上。

　　实施的过程中，李凡不仅自己亲自过问，还安排了专门的“职级沟通小组”，以确保新职级体系，在各个层级的顺利推行。

　　这个小组的任务，是将每个岗位的职级要求、晋升标准，以及绩效考核指标等信息传达给每一位员工。

　　并且解答员工对新职级体系的疑问，并且根据员工的反馈及时做出调整。

　　李凡特别注重与员工的沟通，他亲自主持了多场座谈会，邀请公司各个层级的员工代表来参与讨论。

　　他希望通过这种直接对话的方式，了解员工对新职级体系的看法，解决他们的疑虑和困惑。

　　“每个人都应该知道自己在公司中的