第100章 人才战略（15.2k）（6/9）

环，便是如何量化员工的绩效和能力。

　　在新职级体系中，李凡明确提出，职级的晋升，是结合具体的绩效考核、工作贡献、跨部门协作，以及创新能力等多维度指标进行评定。

　　为了让职级晋升更加公正透明，李凡指示人力资源部与各部门主管，共同制定了详细的评定标准。

　　这些标准的制定，不仅结合了员工的工作成果，还纳入了跨部门合作能力、创新思维，以及对公司战略的支持力度等因素。

　　例如，技术人员的晋升，不仅要依据其在项目中的技术贡献，还要看其在技术创新方面的表现，以及是否能带领团队，攻克公司面临的技术难题。

　　对于那些希望走管理路线的员工，则要求他们具备一定的团队领导力，能够独立负责重要项目，并与其他部门协调配合，推动公司的整体目标。

　　“晋升不仅仅看业绩，更要看你如何通过团队合作，提升公司的整体效益。”人力资源部负责人乔鸣夏，在职级评定培训会上强调。

　　为了让新职级体系能够逐步实施，并减少可能出现的冲突和混乱。

　　李凡决定采用“试点推进”的方式，先在部分部门开展改革试点。

　　选取了技术部和销售部这两个部门，进行率先试行，这两个部门的员工，对改革的反响较为激烈。

　　因此，通过试点可以更好地调整实施细节，确保整体推进时的平稳过渡。

　　“我们要通过试点积累经验，在真正全面铺开之前，尽量避免出现问题。”李凡在一场部门负责人会议上指出。

　　在试点阶段，李凡安排了专门的反馈渠道，鼓励员工提出在实施过程中，遇到的各种问题和困惑。

　　每周一，李凡会亲自召开一次反馈会，听取试点部门员工的意见和建议。

　　通过这一过程，李凡不仅能够及时发现问题，还能在实施过程中作出必要的调整。

　　曲云山在参加试点部门的评估会议时表示：“我原本以为新的职级体系，会导致很多员工的不满和离职。”

　　“但事实上，经过几轮反馈，很多员工开始理解这个系统的意义，并且逐渐看到了自己发展的新机会。”

　　在新职级体系中，跨部门的协作能力，被视为重要的晋升因素之一。

　　为了鼓励部门间的合作，李凡特别提出了“跨部门职级加分”机制。

　　即员工如果能够在多个部门之间，担任关键岗位或参与重要项目，将会在职级评定时，获得额外的加分。

　　这一举措，一方面增强了公司各部门之间的合作与信息共享，另一方面也为员工提供了更多的成长机会。

　　比如，技术部的核心成员，可以参与到销售部的市场战略制定中，或者帮助产品部优化产品设计。

　　通过这种跨部门的合作，员工不仅可以提升自己的技能，还能在公司内部，积累更多的经验，从而获得更大的晋升空间。

　　随着时间的推移，员工们对新职级体系逐渐适应。

　　尤其是那些原本不愿意接受变化的员工，在经历了培训、试点和多次反馈后，开始慢慢认可了这一体系的价值。

　　他们不仅意识到，职级的提升，与个人努力密切相关，且通过跨部门协作和创新能力的培养，能够获得更多的发展机会。

　　最终，星联集团的职级体系成功落地，并取得了积极效果。

　　李凡也感到欣慰，因为这一改革，不仅提升了公司内部的整体效率，还成功塑造了公司文化的核心——能力与合作并重，绩效与结果挂钩。

　　在这一过程中，李凡深刻认识到：改革，尤其是职级体系的改革，不仅是对企业结构的优化，更是对公司文化的塑造。

　　而只有文化深深植根于每个员工的心中，才能实现企业的长期发展目标。

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　　随着星联集团职级体系逐渐落地，员工们对新机制的适应，也进入了一个关键阶段。

　　李凡设计的跨部门合作机制，成为了这个体系中，最具挑战性与创新性的部分，而这也带来了更多的职场碰撞与故事。

　　李凡提出的跨部门合作机制，一方面是为了打破原有的部门壁垒，另一方面也是为了激发员工的多元化能力与创新思维。

　　通过跨部门的工作，员工不仅能够学到不同领域的知识，还能拓宽自己的视野，获得更高层次的职业发展机会。

　　然而，想要真正做到这一点并不容易。

　　很多员工，尤其是那些长期在一个部门扎根的核心人员，面对跨部门合作时，常常感到不适应和排斥。

　　技术部门的老员工们，更是对这种“跨界”合作心存疑虑。

　　他们认为自己在技术上的深耕，才是最重要的，其他部门的“外行人”，根本无法理解自己的工作价值。

　　“跨部门合作，是个不错的想法，但实际操作起来，大家能真正达到共识吗？”

　　“说白了，技术部的产品设计，和市场部的销售策略是两码事。”

　　技术部经理李凯的一番话，在公司内部传得沸沸扬扬，他的话虽然直接，却不无道理。

　　对于一部分技术精英来说，跨部门合